打造百年名企，这是所有企业的梦想。但要“活”百年还要“活”得好，又谈何容易！目前，泉州家族企业的第一代创业主大多已到半百之年，如何传承、谁来接班成为家族企业主们必须面对的问题。
据调查，泉州多数企业主还是持自家人经营自家企业的观点。但家族企业的第一代和第二代在人生阅历、文化背景、个人性格上有太多的差异，子承父业并不是一件顺水推舟的事情。
第一代人历经艰辛才创立的事业，如何才能在下一辈的身上继续发扬光大？怎样才能摆脱笼罩在家族企业头上的“富不过三代”的阴影？本期《新闻调查》将关注泉州家族企业在这方面的探索和经验，同时邀请经济界权威人士进行解读，共同探讨这一关系泉企发展甚至关系泉州未来的重要问题。□本期执行：黄小玲张飞龙
［观念］
子承父业，这是中国的传统，也是泉州10万多家家族企业的“习惯”。据调查，泉州多数企业主还是持自家人经营自家企业的观点。因此，许多企业主将企业传承简单地理解为下一代如何接手经营。但家族企业的第一代和第二代在人生阅历、文化背景、个人性格上有太多的差异，“上阵父子兵”并不是一件顺水推舟的事情。
传承：多数坚持“自家人经营自家企业”
北大民营经济研究院常务副院长单忠东教授曾到福建访谈民营企业家，发现在家族企业的传承问题上，泉州多数企业主还是持自家人经营自家企业的观点。
福建柒牌集团采用的是家族式的管理体制。尽管总经理洪肇奕意识到家族制的弊端，但还没有下定决心做出改变。福建匹克集团有限公司目前实行的也是家族式管理，所有股份都集中在家庭成员手中。董事长许景南虽然有打破家族制管理的想法，但也表示不引进管理人才，而是希望自己的家族把事业做下去，引进科学的管理机制，实现建立百年老店的长远目标。
泉州远泰集团董事长林文侨则有折中的想法：一是将来自己不当董事长时，如果儿子能接班就让他接班，不能接班就交给职业经理人，而儿子当董事和股东，掌握大权；二是实行股份制，让人来管理。
一些家族企业的老总认为：“职业经理再好，也好不过自己的儿子。”即使无力接班，他们也倾向于交给儿子一块在他们水平之内能管理好的领域，这样即便哪天公司倒了，儿子还有别的公司。
问题：
许多第二代不愿承父业
由于走的是子承父业的道路，泉州一些家族企业的第二代人，多数学业完成后就回到了家族企业。
泉州一家陈氏企业的第二代人小陈便是这队伍中的一员。由于小陈对父亲存有敬畏之情，因此他在企业里的话语权要比父亲少得多。他曾坦言，在企业经营管理上，观念差异是父子合力创业的最大障碍。很多时候，两人并不容易沟通。
他说，老一代人，以其勤奋和经验，小心地应对着各种可能出现的陷阱；而自己，以冲劲和创新，极力寻求各种可能的突破。在这种情况下，自己要实现抱负，有时甚至要从观念上革老一代的“命”，但同时必须为自己可能造成的损失负责。
令他自豪的是，短短几年，自己的经营能力已经大大提高，一年能独立完成几千万元的产值，这让他确信“闯”的重要性。但是，在一次决策失误中，他顷刻间损失了300万元，这又验证了父亲“守”的“不乱大谋”。备受打击的他开始反思：究竟是老一代人的“守”对，还是新一代人的“闯”对？
与此同时，许多第二代并不愿意子承父业。“除了遵照父辈的老路走下去，难道就没有其他办法了吗？我是否应该有自己的生活？”随着年龄的增长，不少第二代越来越讨厌家族企业里的生活：每天不得不围着安排好的人事转来转去，为一大堆家族内部的利益问题纠缠不清，在很多的问题上根本不能体现自己的看法，没有时间认真去思考自己喜欢的东西，父辈们没完没了提出要求……
困惑：
经营中“代沟”不少
就在第二代人反思甚至是反抗的时候，第一代人也遭遇着困惑。
在第一代人眼里，第二代人比起他们，吃苦精神差远了，而且喜欢特立独行，容易犯错误。当两代人观念发生冲突时，第二代人总认为第一代人跟不上时代，而第一代人则认为第二代人自以为是。一旦第二代人自行决断失误，那么第一代人心里便满是委屈与愤慨：从小生活富裕，没有遭遇过挫折，没有体会到父辈刚创业时的艰辛，做事缺少见识和眼光，只会意气用事，再这样下去，企业早晚会垮掉！另一方
［案例］
富不过三代，这是困扰许多企业的魔咒。如何探寻家族企业的百岁之道？经过多年的探究和摸索，泉州的部分企业主有了更开放的眼光，并且已经形成自己独到的方式。
利郎：“清理”亲戚引进“外脑”
利郎是一个典型的家族企业。利郎王氏兄弟中，老二是董事长，老三负责经营，老四负责财务和生产。利郎比泉州多数家族企业更早意识到职业经理人的重要性。为避免“谁管谁”引发矛盾，早在1990年，利郎就把所有的太太们都“清理”出公司，1992年又把所有的亲戚“开除”出公司。
1998年4月，他们远赴上海，把胡诚初请到泉州，担任利郎常务副总经理。那时，胡诚初是上海一家铝厂的厂长，而此前他当了18年的军医。尽管看似外行，胡诚初一上任就以实际行动证明了其能力，提出了许多建设性的建议。
1999年以来，一度跌入低谷的利郎通过重建团队、实施特许专卖、主打商务男装品牌等战略措施，在服装界重新崛起，其中不可否认胡诚初的功劳。此外，利郎花费150多万元带领企业高管70多人赴清华大学集中培训两周，更是轰动泉州。现在，利郎的很多事务都是由职业经理人直接打理。
利郎总经理王良星曾公开表示，克服局限性后，家族企业没什么不好，最大的好处是很有凝聚力，几个兄弟配合得不错。他认为，只要为利郎制定出一套好的制度，这个企业即使没有他也可以照样发展下去。如果有一天自己真的不适应企业发展了，他会自动退出，让比他更优秀的职业经理人主持大局。目前，他也一直在寻找合适的人选，顺利地话在近几年内会让出总经理位置。
凤竹：企业上市募集资金
2004年4月21日，福建凤竹科技股份有限公司在上海正式上市，实现了晋江企业在我国A股市场上市零的突破。凤竹一上市，就募集资金3亿元，成为泉州家族企业的标榜，七匹狼、浔兴、兴业皮革、恒安纸业、利郎服饰等企业，之后也纷纷选择这一道路。
据了解，凤竹科技股份有限公司在上证挂牌交易的共有6000万股人民币普通股股票，是福建省在A股市场上市的第45家上市公司。通过上市，自然人陈澄清成为凤竹纺织的实际控制人，其妻子、子女均间接持有公司部分股权，妻妹亦是公司第二大股东的实际控制人。这样的股东结构使得凤竹的家族企业的色彩比较浓。
陈澄清认为，家族企业现象在全世界都普遍存在，并不影响经营，要经营得好问题在于如何提升自己，用现代化的制度来管理。公司相关人士林宇也曾表示，尽管陈澄清掌握了上市公司第一大股东凤竹集团32.6％的股权，但是其他两个大股东同样持有和陈澄清相当的股权，所以并不存在一股独大的情形。
在陈澄清看来，上市是一个成熟公司追求的一个必然目标，不光是凤竹有这个想法，泉州许多企业必将要走这条路。泉州地区的民营企业能够登上国内资本运作的市场，不光是凤竹的骄傲，也是泉州地区民营企业的骄傲。
在企业传承问题上，陈澄清表示，尚不考虑让年仅20几岁的儿子接班。
匹克：一人独挡到三人比肩
在泉州市发展研究中心副主任吕涌波看来，泉州家族企业中，第一代人和第二代人磨合得最好的，目前当属匹克。
早在上世纪80年代，匹克董事长许景南就立足鞋业市场，并作出自创品牌的决定。之后很长一段时间里，穿匹克鞋成为泉州的一种时尚。经历许多波折后，2001年，匹克发展进入一个关键时刻，公司急需用人，许景南同意还在上大一的二儿子辍学到公司创建服装部。随后，从四川大学毕业的大儿子许志华也在父亲召唤下回到公司，与弟弟分别肩负着匹克市场营销与生产管理重担。
老一代人的务实和新一代人的冲劲，在这个企业里产生了冲突。但是，一次次的冲突中，双方都学会了沟通，学会了心平气和。于是，新一代人的开拓进取和老一代人的低调务实形成完美的互补。匹克也在近5年来再次赢得辉煌，不仅每年保持40％—50％的增长，在澳大利亚、巴拿马、哥伦比亚、立陶宛、希腊、意大利等十几个国家都有了代理商，真正走上了国际化的道路。
许景南曾表示，两个儿子挑大梁，承担着与年龄不符的压力。但是，自己向他们施压是为了让他们具备承担重任的能力，真正体会到父辈创业时的艰辛，由此去珍惜眼前的一切，而这正是做好企业接班人的首要条件。之后，父子三人将把创世界品牌、为民族工业争光、为地方经济作贡献作为企业宗旨，将匹克打造成百年老店。
［专家］
如何实现家族企业的良性传承？如何打破“富不过三代”的阴影？对于家族企业传承问题，我市经济界一些专家给出了透辟的分析、解答。
传承给谁不是关键
■吕涌波（泉州发展研究中心副主任）
家族企业不仅是泉州的课题，也是世界的课题。目前，世界上几个传承得比较好的家族企业如沃尔玛、福特等，走的都是规范化的现代企业股份制道路。泉州家族企业要寻百岁之道，同样离不开这样一条路。子承父业没有错，但传给谁并不重要，关键在于如何传承。
泉州家族企业如今遭遇第二代和第一代的交接难题，今后还将有第三代、第四代的出现。其实，家族企业的良性发展，与下一代人是否有能力关系不大，关键在于应引进现代经营理念，实行所有权和经营权分离，并成功应用资本市场。目前，应该引进比较专业的人才，让职业经理人来经营，实行所有权和经营权分离的方式，大决策由董事会决定，中、小决策则下放。泉州一些家族企业已经这样做，外来人才在泉州企业的位置也越来越往上靠。
此外，家族企业可以和强有力的伙伴合作，借助他们的实力，给自己压力和平台以实现跃升，如海天轻纺和美国一家上市公司合作，我市一家熊胆企业与台湾某上市企业合作。
代际传承要未雨绸缪
■吕振奎（泉州师范学院陈守仁工商信息学院副院长、教授）
家族企业的代际传承既是一个战略性问题，也是一个战术性、技巧性问题。在代际传承的过程中，如何未雨绸缪、把握时机、掌握节奏、注重沟通，对于成功实现代际传承非常重要。
国外学者曾将此比喻为接力赛跑，归纳出影响成功实现交接班的四个因素，即次序、时机、技巧和沟通。比如有的家族企业随着子女羽翼丰满，出现了父与子的分庭抗礼，父辈不得不被迫交出权力；有些家族企业是父辈出现了突然变故，子女仓促中接过了父辈的接力棒。总的看来，代际传承中的权力更替可分为自然更替和非自然更替、自愿离职和强迫离职等不同的情况，权力继任的方式存在着许多变数。
家族企业代际传承的目的是为了使家族企业基业永存。目前国外最成功的家族企业最长的已经传到了第14代，有关传承的实证研究结论具有很好的借鉴意义，企业缺乏战略规划是家族企业传承失败的重要原因之一。代际传承不仅仅是传承权力，而是试图通过权力转移，传承优势、巩固优势、扩大优势。前辈的经验、社会知识及社会关系的传承是很重要的传承内容，也就是说我们应当扩大家族企业代际传承的内涵和外延的认识，重视家族企业社会知识、社会资本的代际传承。
把正确的人放到正确的位置
■林栋梁（泉州名牌研究会会长）
泉州家族企业正逐渐引入现代企业管理模式，但始终难以脱胎换骨。在企业内部，隐藏着许多矛盾，最突出的莫过于以辈分谋其职，严重制约了企业发展。要改变现状，就要打破“家用长子、国用大臣”的观念，把认真干事的人推上正确的位置。
上世纪90年代末，泉州很多家族企业老总纷纷把子女送出去深造或送到企业的终端市场锻炼。但是，光靠孩子深造还不行，企业家自己的素质也应跟上。目前，泉州的家族企业传承出现三种情况：一种是两代人相互磨合，优势互补，新一代接受新事物快，老一代经验丰富，相互尊重，企业发展也就比别人快，比较突出的例子有匹克和鸿星尔克；一种是家族企业的第一代创业主退休了，把权力全部下放给了下一代，如特步、安踏等；还有一种是下一代人有自己职业的，而老一代人则想保留企业平台，于是实施战略联盟，让高管或其他人入股，改变单打独斗的现象，把产业多元化发展。
信息是家族企业“第四利润源”
■欧阳钟辉（泉州师院陈守仁工商信息学院院长、哈佛博士）据我所知，目前泉州至少有十几家家族企业准
［链接］
采访中，吕振奎归纳了中国家族企业的几种传承模式。这些全国闻名的家族企业在遭遇传承关卡时的应对方式，其成功值得借鉴，其失败值得思考。
■辅助登基模式
2002年，方太董事长茅理翔把企业经营管理指挥棒交给儿子，自己当起专职董事长。他让儿子选用自己的嫡系人才，避免过渡时期企业中位高权重的元老人物居功自傲以及企业员工抵触新政，出现有令不行的局面。现在茅理翔儿子茅忠群内阁成员的平均年龄33岁左右，五个助手都是MBA。
另外，茅理翔的家族企业交接班采用了“三三制”，即代三个、帮三年、看三年的三个三年传承过程。在带三年阶段，将企业产品的开发权下放给子女，让子女逐渐熟悉企业的运作过程，并介入有兴趣的部门，从而分析子女的创新性以及与团队的亲和力，并通过产品开发获得自己组建小团队的权利，为下一步的更大进入做好铺垫。帮三年时，将经销权下放，帮助子女组合整个产业链，熟悉原有的合作伙伴，从而获得圈内的认可和市场的认可。看三年阶段管理权下放。方太通过三三制，让茅忠群感觉到做企业的艰辛，也就有了做好企业的使命。在他眼里，企业不再是财富，而是一个事业，一个使命。
■撒手不管模式
这种模式表现为两种：万科式和均瑶式。
万科式，指万科老总王石出现健康问题后，每年用大量时间爬山、旅游，追求自我理想。
均瑶式，指第一代创业者突然辞世，对公司今后没做任何安排。2004年11月，均瑶集团董事长王均瑶因常年辛劳患肠癌病逝，根据遗嘱，二弟王均金接任董事长。虽然王均瑶生前已经有了培养接班人的想法，但事出突然，外界对王均金普遍持怀疑态度，均瑶集团发展略显疲态。类似的情况发生在陈逸飞身上。去年5月，中国著名画家陈逸飞病逝，给家人留下很多未完成的商业项目。由于事件太过突然，他事先并没有留下任何有关接班人的安排。
这种模式并不可取，企业掌门人应提前酝酿接班人计划，以便意外出现时避免企业运行受影响。
■垂帘听政模式
2004年10月，顺驰集团的孙宏斌在中国民营企业完全家族管理模式的基础上，实行了所有权与经营权彻底分离的公司治理结构。从公司股份上看，孙宏斌是顺驰中国、顺驰置业和融创公司绝对一股独大的大股东：在顺驰中国，他占有95％的股份，管理团队仅仅占有5％的股权；在顺驰置业，他几乎占有100％的股份；而新成立的融创公司，他同样占有90％以上股权。公司8个核心管理团队人员掌管着顺驰中国的全部运营，负责公司的一切决策，及每一笔财务账目的进出。作为幕后操纵者，孙宏斌没有给管理团队相应的股份，却给了他们巨大的管理权限。
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