杨敏德:全国政协委员,溢达集团主席。1952年出生,1974年取得美国麻省理工学院数学系学士学位,后又在哈佛大学商学院获得工商管理硕士学位。麻省理工学院校董会成员。

　　记者:有人说传统纺织业是夕阳产业,有了资金最好是投入IT、房地产等见效快、效益高的行业,而你不仅留守于纺织业,而且专注于“棉”纺织品,最近还投入1.5亿美元,在广东建成月产500万码高档全棉布新厂,原因何在?

　　杨敏德:说传统纺织业是夕阳产业,是因为人们认为服装业是一个技术含量低、主要使用廉价劳动力的工作。在我接受企业管理工作后,就着手建立一个平台,在这个管理平台上运用先进技术、先进工艺,提升我们的生产能力。好的衣服必须有好的纱,好的纱必须有好的棉花。为了从源头控制棉花的质量,我们就在新疆建起了棉花种植基地,专做最优良的长绒棉。这条“棉”的一条龙生产线,开端从中国大西北的新疆开始,继而到纺、织、染、整、面料辅料、成衣制造和包装零售服务。我们不仅为客户生产廉价的产品,也给他们提供服务,棉花是溢达自己内部生产,其他服装企业只能在服装设计、款式上有变化,而我们可在布料、纺纱、原料上都可以有变化。我们特有的一个竞争力是包揽了原材料、染织和制衣的全套流程服务。

　　记者:“一条龙”的生产链增强了你们的竞争力,但同时也对传统的管理方法提出了新的挑战,在你看来高新技术主要在哪些方面使你所从事的纺织业得到了提升?

　　杨敏德:溢达的品牌,就是一块试验田,用最快速度将已成熟的新技术应用到最终商品上,使开发和服务更具有方向性,充分体现了一条龙供应链的优势。但它的弊端是生产链太长,很难管理。在8个国家和地区开办20多家工厂,有47000名员工,给管理带来难度。我们就打破传统的管理模式,致力于实施垂直整合,科研部门、产品开拓部门都有自己的垂直管理系统,比如将所有工厂的技术工程部归集到产品技术开发中心负责,开发新产品的时候,可以做到在整个生产线上做准备工作,提高了集团的应变力。

　　从新疆的棉花出发,到广东织成布,再到世界各地的工厂被裁剪成成衣,距离很远,信息不通畅。客户的要求、生产的进度等众多信息,怎样沟通传递,只能依托信息技术。所以溢达很早就在信息化上花很多功夫,以此来实现溢达完成跨国的生产链组合。信息技术提高了各个环节的效率,设计师的图纸变成一件衣服所需的时间从原来的5个月减少到45天。

　　记者:搭建好平台,新的管理思想就能顺理成章地实施下去吗,你怎样从把你个人改造传统纺织业的意愿变成企业的实际行动?

　　杨敏德:信息平台的技术问题倒不是大问题,更为重要的是要有管理和企业文化的基础。如果没有好的企业文化和管理,高新技术就没有效果,就等于浪费钱财了,投入越大,损失越大。我们集团推行以道德为核心的企业文化,仅仅倡导员工做好人还是不够的,一定还要有完善的机制,以制度和规则防犯某些年轻人在利益引诱下的犯错。

　　传统的纺织企业的管理者往往事必躬亲,现在形势是完全变了,我的做法是鼓励员工去想、去创造,特别是要鼓励年轻人敢于尝试,从错误中学习。我认为要紧的是管人而非管事,要把合适的人放在合适的位置,再把高新科技的标准贯穿到传统的劳动密集型企业中去,在完全透明的情况下进行管理,从而使一个传统企业变成一个现代企业。

　　在策略上,传统纺织企业往往忽视环保因素,可近年来,欧洲、美国消费者对服装的关注热点更侧重其生态环保指标,中国一家服装厂曾经因服装拉链用材含铅过高被买家退货,造成巨大损失。可我们早在十多年前就主动投资360万美元建设了污水处理系统,而且新建厂也都有完备的废水、废气、废物净化处理设施。这不仅是应对纺织品的绿色贸易壁垒,更为重要的是我们认为纺织行业应该担当起自己的社会责任,与社会环保联系在一起。